A Faster nasceu como uma startup de creative as a service. Um modelo inovador: clientes compravam créditos e os trocavam por entregas criativas sob demanda.
O crescimento veio rápido. Mas por trás da expansão, a operação era manual, fragmentada e pouco escalável. Pedidos espalhados, comunicação descentralizada, controle de créditos em planilhas, gestão de capacidade no feeling. Funcionava, até deixar de funcionar.
A partir de 2023, liderei, em parceria com nosso CTO Douglas Fischer, a transformação do modelo operacional. em um produto de tecnologia. A visão era clara: deixar de operar como agência e passar a operar como plataforma.
Centralizamos pedidos, comunicação, compra de créditos, gestão de capacidade criativa e métricas de qualidade em um único sistema. Cada etapa foi desenhada para reduzir fricção, dar previsibilidade e transformar processos invisíveis em inteligência operacional.
O impacto foi estrutural. Reduzimos drasticamente gargalos operacionais, aumentamos retenção, elevamos engajamento e ampliamos receita.
Mais do que eficiência, criamos posicionamento. A Faster deixou de ser percebida como “mais uma agência” e passou a ser reconhecida como um SaaS criativo, um produto de tecnologia com modelo recorrente, dados proprietários e escala real.
Porque crescimento é bom. Mas crescimento com sistema é exponencial.
Problema de negócio e oportunidade
Operação manual gerava atrasos, retrabalho e churn
Qualidade inconsistente das entregas
Baixa escalabilidade do modelo
Oportunidade clara de criar um sistema, não apenas um serviço
Por que esse projeto era estratégico
Esse projeto determinava:
A sobrevivência do modelo de negócio
A capacidade de escalar sem crescer custos linearmente
O posicionamento da Faster como plataforma SaaS, não agência
2. Contexto e desafios
Situação inicial (antes do projeto)
Briefings via Google Forms
Comunicação por e-mail e WhatsApp
Atendimento como intermediário obrigatório
Sistema interno desconectado do cliente e direcionado a area criativa
Entregas feitas por e-mail, sem histórico centralizado
O fluxo completo podia levar mais de 30 dias, com casos de 10+ refações por entrega.
Principais dores dos usuários
Clientes finais
Briefings longos, técnicos e repetitivos
Falta de previsibilidade de prazo e qualidade
Comunicação descentralizada
Atendimento / CS
Trabalho duplicado
Atuação reativa, não estratégica
Perda de contexto e histórico
Time criativo
Demandas mal definidas
Distribuição por disponibilidade, não mérito
Pressão por prazo sacrificando qualidade
Limitações e riscos
Resistência cultural (criativos e atendimento)
Risco financeiro
Dependência inicial de processos manuais
Expectativa de clientes acostumados ao modelo antigo
3. Objetivos e métricas de sucesso
Objetivos de negócio
Reduzir churn
Aumentar retenção e LTV
Escalar operação sem aumentar custos proporcionalmente
Aumentar receita com venda de créditos
Objetivos de produto
Reduzir fricção no pedido
Centralizar comunicação e histórico
Padronizar qualidade das entregas
Criar um fluxo self-service escalável
KPIs definidos
Tempo médio de criação de pedido
Tempo até primeira entrega (SLA)
Número médio de refações
Avaliação por entrega (qualidade, prazo, entendimento)
Stickiness (DAU/MAU)
Receita com venda de créditos
Custo operacional da área criativa
4. Minha atuação como Head de produto
Responsabilidades diretas
Liderança de produto e design
Discovery com clientes e times internos
Definição de visão, roadmap e métricas
Redesenho completo dos fluxos
Interface entre negócio, tecnologia e operação
Decisões estratégicas
Transformar serviço em plataforma
Eliminar atendimento como intermediário
Redesenhar briefings orientados ao cliente
Criar modelo meritocrático para criativos
Frameworks e métodos
Discovery contínuo
Jobs To Be Done
Mapeamento de jornada
OKRs
Scrum + Kanban híbrido
Trade-offs importantes
Menos flexibilidade informal vs mais escala
Curva de aprendizado inicial vs ganhos de longo prazo
Padronização vs personalização extrema
5. Time e stakeholders
Estrutura do time
Produto & Design
Engenharia
Stakeholders
Fundadores
Liderança de CS
Liderança criativa
Clientes estratégicos
CTO
COO
Comunicação e alinhamento
Rituais semanais
Demonstrações frequentes
Transparência de métricas
Conflitos e resolução
Criativos receosos do novo modelo → dados e incentivos claros
Atendimento com medo de perda de relevância → reposicionamento para CS estratégico
6. Processo de discovery e delivery
Pesquisa com usuários
Entrevistas com clientes
Shadowing do atendimento
Análise de históricos de e-mails
Hipóteses
Um SaaS reduziria churn
Briefings simples aumentariam velocidade
Mérito melhoraria qualidade
Validações
Testes de fluxo
MVPs internos
Métricas comparativas
Roadmap
Fluxo de pedidos
Comunicação centralizada
Avaliações
Compra de créditos
Gestão da área criativa
7. Solução construída
Descrição da solução
Uma plataforma SaaS onde:
Clientes compram créditos
Criam pedidos em minutos
Acompanham entregas e refações
Avaliam qualidade
Principais funcionalidades
Fluxo inteligente de briefings
Comunicação centralizada
Sistema de avaliação
Distribuição meritocrática
Solicitação de créditos automatizado
Previsão de SLA
Insights de performance criativa
Diferenciais competitivos
Velocidade
Qualidade previsível
Incentivo correto para criativos
Escalabilidade real
8. Resultados e impacto
Resultados quantitativos
Briefing: 1h → 15min
Redução drástica de refações
+40% em vendas de créditos
+12% em DAU/MAU
–25% de custos operacionais
Resultados qualitativos
Clientes mais satisfeitos
Criativos mais engajados
Atendimento atuando como CS
9. Aprendizados e próximos passos
O que funcionou
Foco obsessivo no usuário
Métricas claras
Incentivos alinhados
O que faria diferente
Testes menores no início
Mais evangelização interna
10. Conclusão
Esse projeto foi sobre parar de apagar incêndio e começar a construir um produto de verdade.
A Faster tinha um modelo interessante, mas operava como muitas agências: processos manuais, comunicação espalhada, retrabalho constante e uma sensação geral de que tudo dava mais trabalho do que deveria. O resultado era previsível, entregas atrasadas, qualidade inconsistente, clientes impacientes, time sobrecarregado e uma operação difícil de escalar.
A virada aconteceu quando o foco saiu do “como a área criativa trabalha” e passou para como o cliente quer pedir e receber valor. Ao transformar o serviço em um SaaS, simplificamos o fluxo de pedidos, eliminamos intermediários desnecessários e centralizamos toda a comunicação em um único lugar. Criar um pedido, que antes podia levar mais de uma hora (e muita paciência), passou a levar no máximo 15 minutos.
Do lado de dentro, a mudança foi ainda mais profunda. O atendimento deixou de ser um “tradutor de briefing” para atuar como Customer Success estratégico. A área criativa saiu de um modelo baseado em disponibilidade para um sistema meritocrático, onde qualidade, entendimento e eficiência passaram a ser recompensados de forma direta. Isso elevou o nível técnico das entregas, reduziu drasticamente as refações e ainda aumentou a renda dos melhores criativos, alguns chegaram a quadruplicar seus ganhos.
Os números só confirmaram o que já dava para sentir no dia a dia: aumento de 40% na venda de créditos, crescimento de 12% no engajamento da plataforma (DAU/MAU) e uma redução de 25% nos custos operacionais da operação criativa. Mais importante do que isso, a Faster deixou de ser vista como “mais uma agência” e passou a ser percebida como uma plataforma de creative as a service, escalável, previsível e orientada a produto.
No fim, não foi só uma mudança de ferramenta ou de processo. Foi uma mudança de mentalidade: de serviço artesanal para produto, de operação reativa para estratégia, de volume para valor. E foi exatamente isso que permitiu à Faster crescer sem perder qualidade e, finalmente, escalar de verdade.
